我准备创业时，觉得想法本身价值不大。多数新公司一问世就有了竞争对手，或者很快出现竞争对手。1996年到2005年间，我是双击公司（Double Click）的CEO，成立一年内，我们就有了数十个竞争对手。吉尔特集团（Gilt Groupe）并非第一家做限时特卖的公司，谷歌也不是第一个发明搜索引擎的。这些公司为何成功？不是靠想法，而是靠人才。执行才是最重要的，而执行依靠人才完成。

所有公司都觉得自己在管理人才方面做得不错。它们会说“人才是我们最重要的资产”。但多数言行不一。你可以用下面这种简单的方式自测：相较于其他工作，你所在企业的CEO是否在招聘和人才管理方面花费了更多时间？对我而言，答案一直是肯定的。

这种说法有点极端，我来解释一下。上述测试并不适用于小公司，例如只有20人规模，这些公司的CEO可能要做很多销售工作，或者直接监管运营。但在超过50人的公司里，CEO最值得花时间做的，就是选贤任能、管理人才、确保公司构建并留住A级人才团队。

还有一个测试，能够帮助你了解企业对人才的重视程度：看看HR主管是不是公司最重要的人之一？我和HR主管及首席财务官见面的时间一样多，绝不让HR主管向其他人汇报，只能是CEO。这个角色具有战略地位，必须拥有话语权。

和我共事的人清楚知道，我大部分时间都在思考人才问题。开会时，我常常会让管理者向我一一汇报下属情况，随时掌握动态。我还坚持CEO随时可以和每一位员工交流。一些管理者希望高管在和他们的下属交流前，先和他们打招呼。但我们公司不这样做。我想进一步了解员工，并评估他们的能力和潜力，想知道他们和上级相处时是否存在问题，我在一刻不停地评估所有人才。

宁缺毋滥

构建优秀团队的方法之一，是找到表现不佳的员工，让他们另谋高就。管理者通常不会严格执行这件事，从而造成问题。因为给更优秀的员工留出空间的唯一方式，就是让较差的员工离开。

当然，过程必须公平。但在和低绩效员工交流时，你要能自然地说出这样的话：“绩效排名，你是最后。你可能很优秀，但入错了行，这份工作并不很适合你，我们公司可能也不适合你。我想你也不想待在这种环境里，让大家觉得你表现总是垫底。”有时，我们可以帮助员工调岗，但员工不可避免地会质疑你的判断：“我不是最差的”。我会告诉他们，“评估人才不是严密科学。但如果你排第二，经理们却众口一词说你垫底，这也很罕见。即便有误差，大概也就一两名。关键在于，我希望你成功，认为目前的职业路径和境遇不适合你。”有时，只要员工态度端正，能继续为公司效力，我会让他/她多待两个月，以便寻找新工作。有时员工给人感觉精疲力尽或工作意愿消极，会拿遣散费立刻离开。

在我让管理者打造团队时，也采用同样标准。不久前，一位高管承担了新的工作。我对他说，“5个月后，你要组建起一个优秀团队。越早越好，但5个月是我们的目标。接下来一个月你要评估现有的人选。如果他们足够优秀当然好，如果不是，要找到合适的人换掉他们。你如果想从内部晋升，没问题。从外面招聘，也可以。要留住最优秀的员工。我不希望看到公司想留住的人离职。”

结果在整个过程中，我看到了所有不愿见到的结果。第四个月时，他还没找到几个关键职位的人选，一些优秀人才也陆续离开。我们谈了一次话。我问他，“公司能做些什么帮你，”“如果你需要双倍的招聘投资，我们可以提供。”第六个月的时候，他还没完成团队组建。所以我对他说，“到此为止吧。”他离职后，下属开始跑来告诉我们，和他共事多么灰心丧气，差一点他们就要离开公司了。

这个故事告诉我们两件事：一、不要让糟糕的情况发酵。一个差劲的管理者可以摧毁士气，危害公司的DNA。二、无论你自以为多么了解公司，如果你怀疑有什么问题，情况可能比你想的更糟。别让情况恶化，因为这会产生很强的破坏性。

“别用这个人”

我认为，招聘没有所谓科学方法，但有一些事会有助于取得更好的结果。招聘流程往往分为三部分：简历筛选、面试和背景调查。多数管理者过度看重简历和面试，低估了背景调查。推荐人是最重要的。公司可以尝试只通过背景调查选人，完全不面试，看看会发生什么。我肯定多数公司可以通过这种方式选到更好的人才。

简历能够展现胜任某项工作的基本资格，但仅此而已。面试最大的问题是，如果面试者能说会道或颜值很高，很难不受影响。很多研究都证明，外表会在很大程度上影响我们对人的看法。简历和面试都不会透露候选人最大的潜在问题。如果某个人无法胜任工作，往往不是因为缺乏必要的技术，而是因为一些面试中难以发现的隐性问题。他是否注重细节？是否擅长合作？如何对待同事？背景调查是唯一能够获得这些信息的方式。我最看重的特质是成功和热情。事实是，公司很少会放弃成功的员工，前老板走到哪里都会带着他们。

人们会假设，背景调查没太大价值，因为大家都不敢说负面信息。这种担心有道理，因为可能会被起诉。但只要努力去找坦诚的人就可以了。这样的人往往是熟人，或者可以通过朋友找到的人。不能只依赖候选人提供的人选。当然，如果候选人只有22岁，刚刚大学毕业，这件事会有些困难。但对于那些在2到3家公司工作过，有10到15年经验的人来说，你们肯定有共同的熟人。猎头公司会通过打很多电话找人，我们也这么做。我们还会通过领英找到共同联系人。

不久前，有人给我打电话，询问一位叫弗雷德的员工的情况。我并不认识打电话的人，所以非常谨慎。我说了弗雷德的优缺点，还强调我觉得他不错。隔天，一位名叫凯文的大学同学打电话给我，说他替一位好友，一个我不认识的人，询问一位前雇员的情况，对方想聘请这个人。招聘经理让凯文向我了解真实情况。如果我不认识凯文，我可能会说些类似前天那种不瘟不火的推荐。但因为凯文是我的老朋友，他希望我坦诚作答，所以我回复得也很干脆：“别用这个人”。在你做背景调查时，也希望遇到这样坦诚的答复。找到这样的人不容易，但值得努力。

我们也不是百发百中。一次，一家外部猎头公司帮忙做了一些背景调查，往常我们都是自己做。后来，这位员工被辞退了，他并不适合这份工作。他走后，我遇到了几位熟人：一位之前在这位员工手下工作过，另一位是银行家，曾与他做过生意。我之前并不知道他们认识这个人。两人对他评价都不高，和我们的遭遇相同。有时候真实的评估来得太晚。

因为招聘太重要了，我们公司会有意识地在这方面过度投资。我们有10位全职招聘员工，对吉尔特这样规模的企业来说，人数算很多了。我们也常常请外部猎头公司帮助我们，特别是招聘高级职位时。有时管理者会因为缺少重新选人的时间和精力，让表现平平的人继续待在一个职位上。我不希望陷入这样的境地。

作为CEO，我没办法参与所有招聘。2011年6月公司聘用了65个人，如果每位客服人员都要我亲自面试，未免太低效了。即便如此，我面试的人也比一般CEO要多。大概每天我都要面试一个人。而且高管都知道，如果他们要招聘重要职位，我愿意给候选人亲自打电话，以示诚意。人们喜欢听到来自CEO的电话：“斯蒂夫，我们还没见过面，但大家都觉得你很棒。我能做什么帮你做选择？我可以飞去和你见个面吗？”人们总会说不用了，但你已经显示了诚意。招聘类似销售，有时CEO亲自出马，会带来不同结果。

关于人才管理有一些流行的经验法则。其中之一是，几乎所有公司的优秀人才薪水都偏低。一般来说这是真的，你应该调整薪酬体系，和绩效挂钩，更好地奖励人才。另外一个是，A级人才往往会聘用其他A级人才，而B级人才则雇用C 级人才。我觉得这也是实话，但并非大家认为的原因。B级人才聘用C级人才，并非因为他们害怕来自更优秀人的威胁。而是因为多数人都不愿意为资质平平的老板工作。想象一下：你什么时候听过有人说，“我刚通过一个面试。上司不是特别优秀，但我还是打算接受这份工作。”一般来说优秀人才不会这么做事。

还有一个传统智慧是，人们离职的主要原因是不喜欢直属上司。这也是真的。在双击公司，我们会和离职人员面谈，几乎所有人离开的原因都是因为某位管理者。我和吉尔特的高管常常谈起此事：如果优秀的人才离开你的团队，那是你的责任。我希望所有高管都能重视这个问题。在互联网行业，这件事尤为重要。因为优秀人才稀缺，而且选择更多。我还认为，新招聘的员工最难得的能力，是实现结果的能力。一些人并没有意识到，只有在能够帮助做决定和落地的时候，分析才是有意义的。

在CEO的所有职责中，对人才的深度关注会带来最大回报。确保公司环境良好，员工能学到东西，也知道公司每天都在自己身上投资。我每一天都在思考这些问题，但仍然感到做得不够。如果CEO什么都不做，只是首席人才官，我觉得公司可能有机会表现得更好。（牛文静 | 译  王晨 | 校  李全伟 | 编辑 周强丨缩编）

原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年6月刊《吉尔特集团CEO：如何构建A级人才团队》。