我看了看手表，下午3点20。我在电话上已经一个多小时了，这段时间几乎都是在听弗兰克抱怨他的老板布兰登。弗兰克是科技公司 Jambo 的一名高管。我对这家公司非常熟悉：我以前和它们的 CEO 合作过，直到现在仍然与很多 Jambo工作人员保持联系，但是这家公司目前并不是我的客户。换句话说，我既不是在征询投诉，也不是在寻求反馈。

弗兰克一直在吐槽布兰登：“他的注意力很分散——他开会时总是迟到，到了还会大摇大摆地走进会议室，然后跟我们分享他的新想法，而且他的想法很多时候完全偏离了我们目前的计划，完全无视会议议程。还有，不管我们做什么，他都要过问，老是爱把我们的工作重新安排一番，但他所忽略的事，我们却还是要负责。这还算小事，最糟的是，他什么都不会，却自以为很厉害。在昨天的会议上……”

弗兰克不是唯一一个向我抱怨的 Jambo 员工。那周早些时候，我和另外几名员工还有几位董事会成员交谈发现，他们不仅在抱怨布兰登，也在抱怨彼此。

我也和布兰登直接交谈过，他和弗兰克所说的一样，认为自己是个很有魄力的领导者。同时，他也在抱怨弗兰克和其他一些员工，还吐槽董事会。

那周，我花在倾听 Jambo 员工互相抱怨上的时间，加起来总共有3小时45分钟，而且这还只是他们向我抱怨所花的时间。

遗憾的是，这样的事绝非少见。我的朋友、执行教练界传奇人物马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）对200名客户进行了访谈，发现“大部分员工每个月会花上超过10个小时抱怨（或者听别人抱怨）老板或高管。更令人惊讶的是，近三分之一的员工每个月抱怨的时长超过20个小时。”这个发现虽然跟他早前读过的研究一致，但他还是难以相信。

而这一分析结果，还不包括员工抱怨同事、下属。这虽然难以置信，但是只要注意一下你在上班时所经历的事，你会发现这个结果相当准确。

想象一下，如果员工能够少花时间抱怨，工作效率肯定会提高。

我们为什么会抱怨别人呢？

这是因为抱怨能让我们觉得非常爽，而且风险低，又很容易做到。

事情是这样发生的：当别人惹毛我们时，我们就会对这个人的行为感到不满。我们可能会生气、恼怒、觉得受到威胁，而这些感觉会化成能量，在身体中积累起来，产生不适（所以它才称之为“感觉”——因为它真的会被身体感觉到）。

当我们抱怨别人的时候，不舒服的感觉会开始消散，因为抱怨会把压抑下来的能量释放出去。所以我们才说：“我在发泄”、“我在发闷气”。（但是，发泄不只会释放能量，还会使能量扩散，从而使它变得更强——我们稍后将作进一步讲解。）

此外，我们几乎一定会向一些好像与我们有着同感的人抱怨，而我们对这类人抱怨，是为了寻求安慰、友情、联系感、支持和合理化。这样，负面情绪就会被新鲜的正面情绪抵消掉。

抱怨能平衡体内的正、负能量，至少能在短时间内让我们觉得舒服一些。这个过程其实相当可靠，甚至还会让人上瘾。

问题就出在这里：就像所有的成瘾一样，一旦染上“抱怨瘾”，除了会浪费时间之外，还会形成永无止尽的恶性循环。虽然释放压力的感觉很好，但这种感觉稍纵即逝。事实上，我们抱怨得越多，随着时间的推移，恼怒情绪就越有可能不断增加。

原因是：用抱怨来释放压抑的情绪，实际上是在向周围释放负能量。我们几乎不会向被抱怨对象说出内心的感受，而是会向家人朋友抱怨。我们抱怨不是为了解决问题，而是为了寻找盟友。我们抱怨，不是为了找出有助于问题解决的办法，而是为了发泄闷气。

抱怨有什么不好呢？

除了上面提到的会浪费时间之外，抱怨还会形成几个不良后果：导致员工分成派别；使对话变得低效，防止或延误有效沟通；加重人们的不满情绪；激怒别人；破坏信任；还有可能使抱怨者的态度显得消极。当我们抱怨时，不但会成为问题本身，还会在不经意间对企业文化产生负面影响。

更糟的是，一开始令我们恼怒的事情，只会因为我们的抱怨变得更具危害性、更令人愤怒。

想想看：有人在会议上大声呼喝。后来你参加了第二场会议，那里没有人叫嚣，但你却在会议上埋怨之前叫嚣的那个人。现在，其他人即使没有参加第一场会议，也感受到了有人大声吵嚷的场面，于是也被激怒了。有了他们的支持，你受到了鼓励，导致原本只是在短暂发泄的你，变得更为义愤填膺。当你越来越生气时，开始的那种不舒服再次涌上了心头。

换句话说，负能量会在消散的过程中蔓延。你会花费很多时间去思考这件事，有时候甚至花上数日、数周，而思考和讨论这件事的人数也因为你的抱怨而增加了。

与此同时，我们的抱怨改善不了任何事。

其实，这可能就是抱怨的最大问题：抱怨是不作为的暴力行为。它取代了行动需求。如果我们不抱怨，而是允许自己感受到负能量，没有立刻消除，我们就可以利用这股能量。这种表现需要的是，我所谓的“情感勇气”。有了情感勇气，我们就疏通体内的负能量，避免它泄露。

换句话说，让这种不舒服的感受促使你采取有效的行动，而不是抱怨。

当我们想抱怨的时候，有什么做法比抱怨更好呢？

尽管去抱怨吧。只是，你要直接向促使你抱怨的人抱怨，而且抱怨前要先经过深思熟虑。

当有人在会议上大声呼喝时，你就要和这个人沟通。要是对方听不进去，那就与他的老板交谈。如果你不喜欢这个主意，你就要在状况发生时说：“慢着，希望我们可以在谈话中互相尊重。”要是在当下错过了机会，就要在事后找对方去告诉他：“希望我们以后交谈时可以互相尊重。”

当然，这么做也是需要“情感勇气”的。这样的事不但做起来很可怕，而且风险更高。正因如此，培养情感勇气是值得的——虽然做起来很可怕，但却很可能非常有效。一开始形成问题的东西，有可能因为你的情感勇气而改变。你不但不会成为负面影响，还会成为领导者。

要想勇敢地走这条路的话，你就要让抱怨的冲动激发你在当下采取行动（或者，要是错过了当下时机的话，就在稍后采取行动）：

1.先感觉到肾上腺数激增，或者产生“刚才居然发生了这种事”的感觉（例如：会议上有人大喊大叫）。

2.深呼吸，允许自己接受这种感觉，不为此而崩溃，同时意识到，即使面对困境，你也可以稳住阵脚（例如，先不要作任何反应，只要用心感觉）。

3.了解这件事当中值得抱怨的地方（例如，在会议上大声喧嚣，对别人不尊重，都是不恰当的表现）。

4.想办法划分界限、要求某人改变行为、改善状况（例如，“希望我们交谈时都可以互相尊重”这句话）。

5.执行你想出的办法（例如，真正说出“希望我们交谈时都可以互相尊重”这句话）。

比起抱怨，这样的做法虽然困难得多，但是绝对有效得多，而且更有价值。对此，你可能会抗议：等等，我之所以抱怨，全都是因为我在这件事上无能为力。他是我老板，总不能叫他尊重我吧？

你可能说得对——大多数人抱怨都是因为自己觉得无助。

但是，大多数人在困境中所拥有的能力，比自己想象中还要大，就连涉及老板的时候也一样。而且，冒着险去说某些话，有可能是值得的。你可以说：”我知道你很生气，但你这样子让我受不了。我们说话可不可以更柔和一些呢？”

不过，这样做是在冒险，因为对方可能会进一步被激怒。

但另一个可能结果是，你的一句话不仅会让你收获对方的尊重，还能改变领导者和组织的方向，也因为你这一句话，连续几周的怨声载道，变成了有效对话。

我曾经不止一次目睹过有人敢于直截了当地说出不满，但也向对方表现出关怀、同情和坦诚，从而获得了会议室内所有人的尊重。几乎每一次，所有人都对冒犯者的反应感到惊讶，冒犯者比人们想象中更愿意接受反馈。不是每一次，是几乎每一次。

抱怨的行为，还有导致抱怨行为的那股感觉，都是一种警讯，代表某些地方出了问题。不过，你对此很可能并不是无能为力。

Jambo 的情况正是这样：弗兰克不但停止抱怨，还采取行动——告诉布兰登，他的行为对大家产生了影响。一开始，布兰登试图为自己辩解，但是很快，他开始到处请教，结果发现自己的行为影响了整个团队，而自己却浑然不觉。

事情不一定会这样进展，但这样的事发生的频率，可能让你觉得惊讶。（译言网网友搬那度|译 王婷丨编校）

彼得·布雷格曼（Peter Bregman）是Bregman Partners 的 CEO，这家公司帮助企业高管培养问责文化，并在组织的最重要工作上激发集体行动。他是畅销书《18 Minutes》的作者，最近推出了新书《Leading with Emotional Courage》。他也是 Bregman Leadership Podcast 播客的主持人。